The Boeing Company
- Auteur de la discussion Churchill
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Silverstar
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Le bon moment pour citer Churchill :
Ce n'est pas la fin. Ce n'est même pas le commencement de la fin. Mais, c'est peut-être la fin du commencement.
Silverstar
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C'est le bon moment pour acheté des actions, l'entreprise finira par bien remonter la pente 
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Attention toutefois pour un Français... Il n'y a pas de convention fiscale entre les deux pays!...C'est le bon moment pour acheté des actions, l'entreprise finira par bien remonter la pente
Churchill
FLIGHTPILOTE
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C'est le bon moment pour acheté des actions, l'entreprise finira par bien remonter la pente
Remonter la pente …. A condition que le MCAS soit désactivé … !
( je sais c’est facile … désolé !)
jetstream
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Boeing dispose d'une expérience inégalée dans le domaine de l'aviation, ils ont d'excellents ingénieurs et leur expertise est l'asset le plus précieux de l'entreprise...
Les soucis rencontrés sont le fait de mauvaises décisions dictées par le management et les profits, tout cela est bien plus politique que technique (les ingénieurs doivent se plier aux décisions de leur hiérarchie un peu trop déconnectée de la réalité...)
Les défis de Boeing sont multiples, ils doivent avant tout regagner la confiance, ils doivent revoir le fonctionnement de l'entreprise et réformer tout ce qui ne va pas. C'est la nouvelle direction qui aura cette lourde responsabilité, et tout cela en assurant des bénéfices !!
Pour regagner la confiance, le meilleur moyen serait de développer le successeur du 737 afin de faire oublier le Max, ce développement devrait se faire sur base de décisions dictées par l'ingéniérie !!
Je ne suis pas avioneur, mais par rapport au Max, il faudrait un nouveau frame plus haut pour
- ne pas devoir adapter les moteurs (fini le bas du moteur aplati )
- ne pas les déporter vers l'avant et éviter un déplacement du centre de gravité et la rustine du MCAS
- éviter de devoir bricoler un mécanisme sur le train d'atterissage afin d'éviter les tail strikes
- revoir aussi le stabilisateur vertical pour ne plus devoir l'allonger par une nageoire dorsale
Pour le reste, je pense que les évolutions sur le Max ont été positives (MIP modernisé, etc...) mais éclipsées par les problèmes que l'on a cessé de nous marteler en tête.
Après, je ne suis pas spécialiste et je me trompe peut-être lourdement, mais tous ces points ne concernent pas Airbus.
Qu'en pensez-vous?
Les soucis rencontrés sont le fait de mauvaises décisions dictées par le management et les profits, tout cela est bien plus politique que technique (les ingénieurs doivent se plier aux décisions de leur hiérarchie un peu trop déconnectée de la réalité...)
Les défis de Boeing sont multiples, ils doivent avant tout regagner la confiance, ils doivent revoir le fonctionnement de l'entreprise et réformer tout ce qui ne va pas. C'est la nouvelle direction qui aura cette lourde responsabilité, et tout cela en assurant des bénéfices !!
Pour regagner la confiance, le meilleur moyen serait de développer le successeur du 737 afin de faire oublier le Max, ce développement devrait se faire sur base de décisions dictées par l'ingéniérie !!
Je ne suis pas avioneur, mais par rapport au Max, il faudrait un nouveau frame plus haut pour
- ne pas devoir adapter les moteurs (fini le bas du moteur aplati
)- ne pas les déporter vers l'avant et éviter un déplacement du centre de gravité et la rustine du MCAS
- éviter de devoir bricoler un mécanisme sur le train d'atterissage afin d'éviter les tail strikes
- revoir aussi le stabilisateur vertical pour ne plus devoir l'allonger par une nageoire dorsale
Pour le reste, je pense que les évolutions sur le Max ont été positives (MIP modernisé, etc...) mais éclipsées par les problèmes que l'on a cessé de nous marteler en tête.
Après, je ne suis pas spécialiste et je me trompe peut-être lourdement, mais tous ces points ne concernent pas Airbus.
Qu'en pensez-vous?
JackZ
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Boeing avait dans ses cartons un successeur au 737, entièrement développé sur une base nouvelle, mais Airbus a sorti son Neo, et dans la panique, ils se sont dit on va faire pareil, et arrêté le développement du nouveau modèle, sans avoir vraiment anticipé les problèmes techniques d'adaptation à venir des ces réacteurs à Fan ultra large sur la cellule datant des années 60.Boeing dispose d'une expérience inégalée dans le domaine de l'aviation, ils ont d'excellents ingénieurs et leur expertise est l'asset le plus précieux de l'entreprise...
Les soucis rencontrés sont le fait de mauvaises décisions dictées par le management et les profits, tout cela est bien plus politique que technique (les ingénieurs doivent se plier aux décisions de leur hiérarchie un peu trop déconnectée de la réalité...)
Les défis de Boeing sont multiples, ils doivent avant tout regagner la confiance, ils doivent revoir le fonctionnement de l'entreprise et réformer tout ce qui ne va pas. C'est la nouvelle direction qui aura cette lourde responsabilité, et tout cela en assurant des bénéfices !!
Pour regagner la confiance, le meilleur moyen serait de développer le successeur du 737 afin de faire oublier le Max, ce développement devrait se faire sur base de décisions dictées par l'ingéniérie !!
Je ne suis pas avioneur, mais par rapport au Max, il faudrait un nouveau frame plus haut pour
- ne pas devoir adapter les moteurs (fini le bas du moteur aplati
Voir la pièce jointe 30494
- ne pas les déporter vers l'avant et éviter un déplacement du centre de gravité et la rustine du MCAS
- éviter de devoir bricoler un mécanisme sur le train d'atterissage afin d'éviter les tail strikes
- revoir aussi le stabilisateur vertical pour ne plus devoir l'allonger par une nageoire dorsale
Voir la pièce jointe 30495
Pour le reste, je pense que les évolutions sur le Max ont été positives (MIP modernisé, etc...) mais éclipsées par les problèmes que l'on a cessé de nous marteler en tête.
Après, je ne suis pas spécialiste et je me trompe peut-être lourdement, mais tous ces points ne concernent pas Airbus.
Qu'en pensez-vous?
Le truc c'est que développer un remplaçant pour le B737 MAX à partir de zéro, ça va prendre (au bas mot) au moins dix ans. Et quelques Milliards de Dollars. Même Airbus n'a pas vraiment développé de successeur du 320, et continue à l'améliorer à la marge avec le Neo (Nouveaux phares, yeah!).
Ils ont préféré racheter l'A220 déjà tout prêt et qui peut tout à fait remplir les rôles du 319 et 320. Reste le 321 qui est super rentable.
Perso, côté Airbus, je ne serais pas contre une sérieuse révision de l'avionique.
Glass cockpit, d'accord, mais des années 90, et ça commence sérieusement à se voir lorsque comparé au 350 et au 220 justement...
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Jackpilot
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Neptune
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le coup du MCAS ? qui l'a intégré ?Ce n'est pas le but de la politique d'entreprise, ni celui de l’ingénierie
JackZ
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Le MCAS en lui-même n’est pas critiquable (on a un truc équivalent sur Airbus), c’est plutôt les décisions qui lui ont été liées.
Du genre:
- «On ne va (quasiment) pas parler du MCAS dans le FCOM, parce que sinon ça peut changer la qualification de type et nécessiter un complément d’entraînement spécifique et c’est pas ce qu’on a vendu à nos clients »
- « On va coupler le MCAS à une seule sonde d’incidence seulement, parce que en utiliser deux pour créer de la redondance nécessiterait trop de recablage et trop de modifs coûteuses «
- « Les premiers retours du MCAS de la part des pilotes d’essais au simu nous disent que c’est un problème? Comme on a l’agrément de la FAA pour nous auto-certifier, je suggère qu’on dise rien, ah ah »
- « On va sous-traiter le développement du software en Inde, c’est moins cher. Y’a ka leur filer un cahier des charges strict et ça va le faire »
- etc…
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jetstream
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Effectivement, le MCAS a fonctionné comme prévu mais avec les données d’une sonde défectueuse… et sans garde-fou !!
Il y aurait pu amha y avoir un système de débrayage automatique, il doit etre possible de détecter un piqué vers le sol et un effort de contrer ce piqué sur le manche, non?
Enfin, une redondance d’un système qui agit sur les commandes de vol (truc vital) me semble indispensable.
Pour le reste, le mcas visait à corriger une condition d’instabilité introduite par le déplacement des moteurs vers l’avant (et du CG), c’est déjà pas génial à la base…
Enfin, je serais intéressé de savoir quelles améliorations ont été apportées au mcas, (hormis la formation des pilotes) pour résoudre le souci…
Ce qui est frustrant, c’est que ce système visait à corriger une instabilité détectée par les pilotes d’essai mais probablement jamais rencontrée en vol commercial et que tout pilote aurait facilement géré sans mcas…
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Tim
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Hello,
En très rapidement, l'activation du MCAS a été limitée. Le logiciel ne peut plus actionner indéfiniment le trim. Je n'ai pas le détail sous la main, mais voilà l'idée.
Le MCAS n'est qu'une partie du problème et, s'il avait été implementé correctement, serait une solution acceptable.
Le problème c'est que la qualité de l'avion a nettement baissée. Le max est moins robuste, pleins de problèmes au niveaux des capteurs. Ordinateur plus moderne avec des servos (et autres bidules) des années 60 (plus lents) qui déclenchent parfois une erreur (l'ordinateur fait un test avant que l'élément ne soit prêt). Des ressorts qui lâchent, des boutons rotatif sur l'EFIS de faible qualité, l'APU qui lâche après 100h sur un avion qui sort d'usine... ce sont là des expériences personnelles.
À part des écrans plus grands, aucune réelle amélioration n'a été apportée à l'avion pour les pilotes. Il y a des changements, bien sûr, mais ça reste un vieux 737.
Tout cela est bien dommage, parce que l'avion vole plutôt bien et il est très économe en carburant. Le block fuel est significativement inférieur au NG.
Et le problème n'est pas propre au 737, le 747-400 et 747-8 ont 20 ans d'écart et un cockpit pratiquement identique. Le 400 était très moderne pour son temps, le 8 fait très vieux. Je n'ai par contre pas vu de problème de qualité (je tenais à le préciser).
Amic
Tim
En très rapidement, l'activation du MCAS a été limitée. Le logiciel ne peut plus actionner indéfiniment le trim. Je n'ai pas le détail sous la main, mais voilà l'idée.
Le MCAS n'est qu'une partie du problème et, s'il avait été implementé correctement, serait une solution acceptable.
Le problème c'est que la qualité de l'avion a nettement baissée. Le max est moins robuste, pleins de problèmes au niveaux des capteurs. Ordinateur plus moderne avec des servos (et autres bidules) des années 60 (plus lents) qui déclenchent parfois une erreur (l'ordinateur fait un test avant que l'élément ne soit prêt). Des ressorts qui lâchent, des boutons rotatif sur l'EFIS de faible qualité, l'APU qui lâche après 100h sur un avion qui sort d'usine... ce sont là des expériences personnelles.
À part des écrans plus grands, aucune réelle amélioration n'a été apportée à l'avion pour les pilotes. Il y a des changements, bien sûr, mais ça reste un vieux 737.
Tout cela est bien dommage, parce que l'avion vole plutôt bien et il est très économe en carburant. Le block fuel est significativement inférieur au NG.
Et le problème n'est pas propre au 737, le 747-400 et 747-8 ont 20 ans d'écart et un cockpit pratiquement identique. Le 400 était très moderne pour son temps, le 8 fait très vieux. Je n'ai par contre pas vu de problème de qualité (je tenais à le préciser).
Amic
Tim
JackZ
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Entièrement d’accord avec Tim.
Le MCAS est une solution à un problème, mais pas redondant, sans possibilité de le désactiver facilement car (et surtout) inconnu des pilotes puisque pas dans le FCOM.
Et ça c’est super grave. Les pauvres ont rien compris quand le MCAS s’est activé à partir d’une sonde AOA bloquée, et n’ont pas su quoi faire pour le désactiver car il ne savaient pas qu’il existait.
Ça m’étonne même qu’il n’y ait pas eu de procès au civil pour ça, car c’est limite criminel, je trouve. Imaginez un truc pareil monté sur des voitures.
Le MCAS est une solution à un problème, mais pas redondant, sans possibilité de le désactiver facilement car (et surtout) inconnu des pilotes puisque pas dans le FCOM.
Et ça c’est super grave. Les pauvres ont rien compris quand le MCAS s’est activé à partir d’une sonde AOA bloquée, et n’ont pas su quoi faire pour le désactiver car il ne savaient pas qu’il existait.
Ça m’étonne même qu’il n’y ait pas eu de procès au civil pour ça, car c’est limite criminel, je trouve. Imaginez un truc pareil monté sur des voitures.
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Silverstar
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Boeing a été très bon avec le 737 mais il a été mauvais avec le Max.
Le 737 a été conçu dans les années 1960. C’était une époque où le transport à réaction en était encore à ses débuts et où les grands aéroports comme vous le voyez aujourd’hui n’existaient pas. Les ingénieurs de Boeing ont donc conçu l'avion pour qu'il soit assez bas par rapport au sol afin que les petits aéroports puissent utiliser des escaliers mobiles pour y faire monter les passagers.
L'avion a été victime de son propre succès, les compagnies aériennes l'ont adoré.
Les choses ont changé avec la création d’Airbus dans les années 1980. Ils ont finalement lancé la série A320, conçue pour les grands aéroports modernes. Il avait une taille similaire à celle du 737 et les deux devinrent concurrents.
Dans les années 2010, Airbus a pris l'un de ces modèles de moteur et l'a installé sur la série A320, l'appelant NEO. Et ils ont proposé quelque chose d’étonnant, comme une réduction de 25 % des coûts de carburant. Compte tenu de la part du carburant dans leurs coûts d’exploitation, les compagnies aériennes se sont précipitées pour acheter l’A320neo. C'était une affaire énorme. Et comme Airbus a fait très attention à ce que tout reste pareil, les pilotes n'auraient pas besoin d'une formation de recyclage coûteuse pour savoir comment le piloter. Ils pourraient sortir d’un A320 et monter dans un A320neo sans remarquer la différence.
Cela a terrifié la direction de Boeing : ils avaient vendu de petites modifications progressives au 737 depuis qu'ils l'avaient construit, mais cette énorme amélioration de l'économie de carburant pourrait leur coûter la place du 737 sur le marché. Ils devaient faire quelque chose, sinon tout le monde abandonnerait ses 737 pour des A320neo plus économes en carburant. Ils ont donc dû y installer de nouveaux moteurs plus efficaces.
Mais il y avait ensuite les problème de son ancienne conception qu'il fallait améliorer a moindre cout comme par exemple la hauteur trop basse par rapport au sol pour installer un moteur moins gourmand au même endroit que les moteurs d'origine.
Votre première pensée serait : pourquoi ne pas relever le train d'atterrissage de l'avion pour créer plus d'espace ? Eh bien, encore une fois, de nombreuses compagnies aériennes dépendent du fait que les dimensions du 737 restent les mêmes, sinon cela ne fonctionnera pas dans leurs aéroports.
Les ingénieurs de Boeing ont donc fait preuve de créativité pour construire le MAX. La partie la plus large d'un turboréacteur à double flux est son ventilateur avant. Les sections de turbine sont en réalité assez étroites. Ils ont donc avancé le moteur de manière à ce que l'énorme ventilateur soit devant l'aile, puis l'ont déplacé vers le haut pour qu'il y ait suffisamment d'espace libre. Ok, le moteur rentre !
Les nouvelles nacelles de moteur plus grandes qui contiennent les énormes moteurs LEAP ont une curieuse bizarrerie : elles génèrent une portance supplémentaire à mesure que l'angle d'attaque de l'avion augmente. Cela signifie que lorsque le nez dépasse un certain angle (déjà assez élevé), l'avion se cabre de manière agressive par rapport aux attentes du pilote. Le MCAS a été installé afin d'empêcher l'avion d'atteindre cet angle élevé et de forcer le piqué avant que cela ne se produise. Cela génère donc une force de cabrage inattendue, mais seulement dans un éventail de circonstances très restreint.
Que diriez-vous de cela, une solution qui ne nécessite pas de refonte coûteuse, et qui ressemble et se comporte exactement comme un 737 classique ! Quelle victoire ! Ils ont appelé le nouveau système MCAS Maneuvering Characteristics Augmentation System.
Eh bien, malheureusement, garder tout comme les 737 précédents était une erreur. Conformément aux règles de la FAA, si vous ajoutez un nouveau système à un avion, vous devez former le pilote pour répondre à d'éventuelles pannes. Pour les modifications apportées aux systèmes de commandes de vol, cela doit inclure une formation coûteuse sur simulateur. Donc s'ils faisaient connaître le MCAS au pilote, ils devraient intégrer une formation, et ce serait un véritable point noir face à l'A320neo qui n'avait besoin d'aucune formation.
Non seulement il est coûteux d'envoyer un pilote suivre une formation, mais comme il ne transporte pas de passagers pendant sa formation, vous devez payer un autre pilote pour le remplacer. Les compagnies aériennes font donc voler leurs pilotes autant que la loi le permet.
Boeing a donc complètement dissimulé son existence. Il n'y avait aucune mention de ce système, ni de la tendance de l'avion à cabrer, car l'idée était que le MCAS s'en chargerait.
Eh bien, un autre problème était que, comme le système devait utiliser les capteurs AoA, vous auriez un réel problème si l'un des capteurs était défectueux. Vous devez savoir que le défaut du capteur désactiverait le MCAS et que le pilote devrait être formé pour piloter l'avion à la main. Alors que pourrait faire Boeing, sinon ignorer complètement la faute pour contourner la formation des pilotes.
Ils ont enfreint une règle fondamentale d’ingénierie, à savoir qu’il n’y a jamais un seul point de défaillance. Mais le MCAS l’a fait. Si l'un de ces capteurs tombait en panne sur un 737 ordinaire, le pilote pouvait toujours le piloter à la main, comme il avait été formé. Mais si le capteur utilisé par MCAS tombait en panne, il s'appuierait toujours sur des données erronées. Il n’y avait aucun moyen de savoir que le capteur était en panne.
C’est exactement ce qui s’est passé lors des deux accidents mortels. Les avions n’avaient que quelques mois lorsqu’ils se sont écrasés, mais comme les capteurs sont toujours exposés aux éléments, ils développent assez régulièrement des défauts. Encore une fois, cela n'a pas de réelle conséquence dans un avion régulier car cela n'affecte que le pilote automatique ou les systèmes de commodité, et il y a une redondance.
Mais ces capteurs ont échoué d’une manière qui a convaincu le MCAS que l’avion cabrait dangereusement. Il a donc fait ce pour quoi il avait été conçu : il a poussé le nez vers le bas. Mais les avions ne cabraient pas, ils essayaient de prendre de l'altitude après le décollage. Ils n'étaient pas assez hauts du sol pour pouvoir perdre autant d'altitude avec ce système qui faisait son travail. Et il présente un autre défaut de conception majeur : il pourrait régler l'ensemble du stabilisateur horizontal en piqué plus que ce que le pilote pourrait contrer en mettant les gouvernes de profondeur à cabrer.
Le 737 a été conçu dans les années 1960. C’était une époque où le transport à réaction en était encore à ses débuts et où les grands aéroports comme vous le voyez aujourd’hui n’existaient pas. Les ingénieurs de Boeing ont donc conçu l'avion pour qu'il soit assez bas par rapport au sol afin que les petits aéroports puissent utiliser des escaliers mobiles pour y faire monter les passagers.
L'avion a été victime de son propre succès, les compagnies aériennes l'ont adoré.
Les choses ont changé avec la création d’Airbus dans les années 1980. Ils ont finalement lancé la série A320, conçue pour les grands aéroports modernes. Il avait une taille similaire à celle du 737 et les deux devinrent concurrents.
Dans les années 2010, Airbus a pris l'un de ces modèles de moteur et l'a installé sur la série A320, l'appelant NEO. Et ils ont proposé quelque chose d’étonnant, comme une réduction de 25 % des coûts de carburant. Compte tenu de la part du carburant dans leurs coûts d’exploitation, les compagnies aériennes se sont précipitées pour acheter l’A320neo. C'était une affaire énorme. Et comme Airbus a fait très attention à ce que tout reste pareil, les pilotes n'auraient pas besoin d'une formation de recyclage coûteuse pour savoir comment le piloter. Ils pourraient sortir d’un A320 et monter dans un A320neo sans remarquer la différence.
Cela a terrifié la direction de Boeing : ils avaient vendu de petites modifications progressives au 737 depuis qu'ils l'avaient construit, mais cette énorme amélioration de l'économie de carburant pourrait leur coûter la place du 737 sur le marché. Ils devaient faire quelque chose, sinon tout le monde abandonnerait ses 737 pour des A320neo plus économes en carburant. Ils ont donc dû y installer de nouveaux moteurs plus efficaces.
Mais il y avait ensuite les problème de son ancienne conception qu'il fallait améliorer a moindre cout comme par exemple la hauteur trop basse par rapport au sol pour installer un moteur moins gourmand au même endroit que les moteurs d'origine.
Votre première pensée serait : pourquoi ne pas relever le train d'atterrissage de l'avion pour créer plus d'espace ? Eh bien, encore une fois, de nombreuses compagnies aériennes dépendent du fait que les dimensions du 737 restent les mêmes, sinon cela ne fonctionnera pas dans leurs aéroports.
Les ingénieurs de Boeing ont donc fait preuve de créativité pour construire le MAX. La partie la plus large d'un turboréacteur à double flux est son ventilateur avant. Les sections de turbine sont en réalité assez étroites. Ils ont donc avancé le moteur de manière à ce que l'énorme ventilateur soit devant l'aile, puis l'ont déplacé vers le haut pour qu'il y ait suffisamment d'espace libre. Ok, le moteur rentre !
Les nouvelles nacelles de moteur plus grandes qui contiennent les énormes moteurs LEAP ont une curieuse bizarrerie : elles génèrent une portance supplémentaire à mesure que l'angle d'attaque de l'avion augmente. Cela signifie que lorsque le nez dépasse un certain angle (déjà assez élevé), l'avion se cabre de manière agressive par rapport aux attentes du pilote. Le MCAS a été installé afin d'empêcher l'avion d'atteindre cet angle élevé et de forcer le piqué avant que cela ne se produise. Cela génère donc une force de cabrage inattendue, mais seulement dans un éventail de circonstances très restreint.
Que diriez-vous de cela, une solution qui ne nécessite pas de refonte coûteuse, et qui ressemble et se comporte exactement comme un 737 classique ! Quelle victoire ! Ils ont appelé le nouveau système MCAS Maneuvering Characteristics Augmentation System.
Eh bien, malheureusement, garder tout comme les 737 précédents était une erreur. Conformément aux règles de la FAA, si vous ajoutez un nouveau système à un avion, vous devez former le pilote pour répondre à d'éventuelles pannes. Pour les modifications apportées aux systèmes de commandes de vol, cela doit inclure une formation coûteuse sur simulateur. Donc s'ils faisaient connaître le MCAS au pilote, ils devraient intégrer une formation, et ce serait un véritable point noir face à l'A320neo qui n'avait besoin d'aucune formation.
Non seulement il est coûteux d'envoyer un pilote suivre une formation, mais comme il ne transporte pas de passagers pendant sa formation, vous devez payer un autre pilote pour le remplacer. Les compagnies aériennes font donc voler leurs pilotes autant que la loi le permet.
Boeing a donc complètement dissimulé son existence. Il n'y avait aucune mention de ce système, ni de la tendance de l'avion à cabrer, car l'idée était que le MCAS s'en chargerait.
Eh bien, un autre problème était que, comme le système devait utiliser les capteurs AoA, vous auriez un réel problème si l'un des capteurs était défectueux. Vous devez savoir que le défaut du capteur désactiverait le MCAS et que le pilote devrait être formé pour piloter l'avion à la main. Alors que pourrait faire Boeing, sinon ignorer complètement la faute pour contourner la formation des pilotes.
Ils ont enfreint une règle fondamentale d’ingénierie, à savoir qu’il n’y a jamais un seul point de défaillance. Mais le MCAS l’a fait. Si l'un de ces capteurs tombait en panne sur un 737 ordinaire, le pilote pouvait toujours le piloter à la main, comme il avait été formé. Mais si le capteur utilisé par MCAS tombait en panne, il s'appuierait toujours sur des données erronées. Il n’y avait aucun moyen de savoir que le capteur était en panne.
C’est exactement ce qui s’est passé lors des deux accidents mortels. Les avions n’avaient que quelques mois lorsqu’ils se sont écrasés, mais comme les capteurs sont toujours exposés aux éléments, ils développent assez régulièrement des défauts. Encore une fois, cela n'a pas de réelle conséquence dans un avion régulier car cela n'affecte que le pilote automatique ou les systèmes de commodité, et il y a une redondance.
Mais ces capteurs ont échoué d’une manière qui a convaincu le MCAS que l’avion cabrait dangereusement. Il a donc fait ce pour quoi il avait été conçu : il a poussé le nez vers le bas. Mais les avions ne cabraient pas, ils essayaient de prendre de l'altitude après le décollage. Ils n'étaient pas assez hauts du sol pour pouvoir perdre autant d'altitude avec ce système qui faisait son travail. Et il présente un autre défaut de conception majeur : il pourrait régler l'ensemble du stabilisateur horizontal en piqué plus que ce que le pilote pourrait contrer en mettant les gouvernes de profondeur à cabrer.
Tim
PILOTE PRO
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Votre première pensée serait : pourquoi ne pas relever le train d'atterrissage de l'avion pour créer plus d'espace ? Eh bien, encore une fois, de nombreuses compagnies aériennes dépendent du fait que les dimensions du 737 restent les mêmes, sinon cela ne fonctionnera pas dans leurs aéroports.
Alors non, ce n'est pas un problème d'aéroport. Le problème c'est qu'un train d'atterrissage plus long ne rentre tout simplement pas dans le fuselage du 737. On parle là d'un très gros problème qui ne se règle pas facilement. Pour le MAX 10, qui a besoin de plus de hauteur, Boeing a inventé un train d'atterrissage pliable pour qu'il puisse rentrer dans le compartiment actuel. Autant dire que ce truc là, il va péter après quelques atterrissages avec des cadets à bord ! Trop de pièce mouvante = risque de problème.
Ils ont enfreint une règle fondamentale d’ingénierie, à savoir qu’il n’y a jamais un seul point de défaillance.
En fait, on m'a expliqué que la raison pour laquelle le MCAS n'était branché que sur une seule sonde, c'est parce que tout système qui est branché sur plusieurs source est un système "important". Ils auraient été dans l'obligation de l'inclure dans le FCOM et la formation.
Conclusion:
Boeing a voulu économiser sur les "feuilles de papier de l'imprimante" et n'a pas correctement mesuré les risques et les coûts associés.
Ils ont voulu que les pilotes soient formés sur leur nouvel avion après une rapide présentation de 30 minutes. Certes, sur papier, cela parait formidable. En revanche, dans la réalité, nous avons été formés pendant 30 minutes, et après les deux crash, nous avons été formés pendant un cours de 2 heures sur ordinateur + une séance de simulateur. Au final, tout ceci n'a servit à rien (mauvais calcul des risques / gains) et a coûté plus cher aux compagnies aériennes en formation (1 cours qui n'a servi à rien) + l'immobilisation de la flotte pendant une très longue
Et honnêtement, nous sommes très très loin d'une nouvelle qualif. Le prix à payer aurait été "raisonnable" et n'aurait pas compromis l'image de Boeing. De plus, le 737 aurait pu recevoir les modifications nécessaires comme un EICAS complet et des checklist intégrées. Cela ne pose pas de problème de formation pour les pilotes du 747-400/8 qui partagent la même qualif pour les deux machines.
Amic
Tim
Alors non, ce n'est pas un problème d'aéroport. Le problème c'est qu'un train d'atterrissage plus long ne rentre tout simplement pas dans le fuselage du 737. On parle là d'un très gros problème qui ne se règle pas facilement. Pour le MAX 10, qui a besoin de plus de hauteur, Boeing a inventé un train d'atterrissage pliable pour qu'il puisse rentrer dans le compartiment actuel. Autant dire que ce truc là, il va péter après quelques atterrissages avec des cadets à bord ! Trop de pièce mouvante = risque de problème.
Ils ont enfreint une règle fondamentale d’ingénierie, à savoir qu’il n’y a jamais un seul point de défaillance.
En fait, on m'a expliqué que la raison pour laquelle le MCAS n'était branché que sur une seule sonde, c'est parce que tout système qui est branché sur plusieurs source est un système "important". Ils auraient été dans l'obligation de l'inclure dans le FCOM et la formation.
Conclusion:
Boeing a voulu économiser sur les "feuilles de papier de l'imprimante" et n'a pas correctement mesuré les risques et les coûts associés.
Ils ont voulu que les pilotes soient formés sur leur nouvel avion après une rapide présentation de 30 minutes. Certes, sur papier, cela parait formidable. En revanche, dans la réalité, nous avons été formés pendant 30 minutes, et après les deux crash, nous avons été formés pendant un cours de 2 heures sur ordinateur + une séance de simulateur. Au final, tout ceci n'a servit à rien (mauvais calcul des risques / gains) et a coûté plus cher aux compagnies aériennes en formation (1 cours qui n'a servi à rien) + l'immobilisation de la flotte pendant une très longue
Et honnêtement, nous sommes très très loin d'une nouvelle qualif. Le prix à payer aurait été "raisonnable" et n'aurait pas compromis l'image de Boeing. De plus, le 737 aurait pu recevoir les modifications nécessaires comme un EICAS complet et des checklist intégrées. Cela ne pose pas de problème de formation pour les pilotes du 747-400/8 qui partagent la même qualif pour les deux machines.
Amic
Tim
Silverstar
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Difficile de céder aux compagnies aériennes qui achètent des A320Neo en masse.
Il faut 2 mois pour assembler un Airbus A320.. et Airbus peut en livrer 75 par an.
Mais si le patron de Boeing avait pris le risque de lancer le programme et la construction d'un tout nouveau 737 flambant neuf, et que cela avait demandé par exemple 3 ans d'études... Airbus aurait déjà assembler et vendu environ 300 unités d'A320Neo.
C'est certains que Boeing aurait été distancé par Airbus, mais avec un Nouveau 737 beaucoup plus économique, plus performant, plus facile à piloter... Boeing aurait rattrapé Airbus et peut être doublé, et ensuite Airbus aurait développé un nouvel avion à son tour... jusqu'a ce que les deux principaux constructeurs ne développe plus d'avions mais ne font que vendre et assurer de la maintenance car leur avion seraient au maximum de leur capacité en terme de performance, sauf bien entendu, la découverte de nouveaux matériaux ou de technologie jusqu'a maintenant inconnu.
Le Airbus A320 est arrivé 20 ans apres le 1er 737... Airbus a pu apprendre les défauts de son concurrent et proposer un avion moderne.
Le patron de Boeing aurait pu prendre le risque d'un nouvel avion mais peut etre que les actionnaires l'auraient pris pour un fou.
Il faut 2 mois pour assembler un Airbus A320.. et Airbus peut en livrer 75 par an.
Mais si le patron de Boeing avait pris le risque de lancer le programme et la construction d'un tout nouveau 737 flambant neuf, et que cela avait demandé par exemple 3 ans d'études... Airbus aurait déjà assembler et vendu environ 300 unités d'A320Neo.
C'est certains que Boeing aurait été distancé par Airbus, mais avec un Nouveau 737 beaucoup plus économique, plus performant, plus facile à piloter... Boeing aurait rattrapé Airbus et peut être doublé, et ensuite Airbus aurait développé un nouvel avion à son tour... jusqu'a ce que les deux principaux constructeurs ne développe plus d'avions mais ne font que vendre et assurer de la maintenance car leur avion seraient au maximum de leur capacité en terme de performance, sauf bien entendu, la découverte de nouveaux matériaux ou de technologie jusqu'a maintenant inconnu.
Le Airbus A320 est arrivé 20 ans apres le 1er 737... Airbus a pu apprendre les défauts de son concurrent et proposer un avion moderne.
Le patron de Boeing aurait pu prendre le risque d'un nouvel avion mais peut etre que les actionnaires l'auraient pris pour un fou.
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Tim
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Le dernier point est déjà fait. Je dirai simplement:
- ne pas faire faillite
- regagner la confiance des clients et du public.
Les clients sont davantage compréhensif. En revanche, le publique l'est moins. Par contre, le public a la mémoire courte.
Il faut donc donc prendre son temps, régler les problèmes qualités, et surtout sortir un nouvel avion, notamment le 777X et le 777X-F. De nombreux opérateurs l'attendent depuis des années. C'est l'occasion de rectifier les défauts, regagner la confiance et de renflouer la trésorerie.
Concernant les MAX 10 et MAX 7, j'ai l'impression que ces variantes vont avoir du mal à passer la certification. Je doute très fort que le congret américain acceptera la dispense pour un système d'alerte moderne.
L'argument de Boeing qui dit que cela entraînera la confusion des pilotes est faux. Les syndicats américain des pilotes disent le contraire. C'est juste un autre raccourcis que Beoing souhaite prendre.
Pour avoir l'expérience avec les deux, le "Master Caution" sur le 737 c'est de la m****. Toutes les lampes ne s'allument pas forcément (problèmes de contact), et cela demande une certaine analyse du problème. Et nos yeux parcourent tout le cockpit pour trouver le problème.
Le 747-400 (et -8) détecte et affiche le problème, ce qui est infiniment plus simple à gérer. On focalise notre vision à un même endroit. Tout se passe sur le EICAS. Simple, efficace et surtout précis !
Je rappelle que le 737NG à été construit 10 ans après le 747-400 et 20 ans après les 757/767 qui avaient déjà un EICAS.
Pour peu qu'on ajoute les checklist électronique, alors ça devient une promenade de santé.
Amic
Tim
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Hello Tim merci pour ces remarques!!!Amic
jetstream
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Même pas assez pour se payer un 737 Max7 ($99.7M list price)
JackZ
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Article très intéressant de The Atlantic,
que je copie ici, traduit par DeepL, pas mauvais en traduction, j’avoue. J’ai juste corrigé quelques trucs ici et là, au besoin JackPilot complètera ;-)
Boeing et l'âge des ténèbres de l'industrie manufacturière américaine
À un moment donné, le constructeur d'avions s'est désintéressé de la fabrication de ses propres avions. Peut-il retrouver son âme d'ingénieur ?
Par Jerry Useem -The Atlantic
——————
La présence régulière du patron Bill Boeing était chose familière dans l'atelier. Son bureau se trouvait dans le bâtiment voisin du chantier naval reconverti où les ouvriers travaillaient le bois, cousaient les ailes en tissu et fixaient les câbles de commande du modèle C de Boeing. Il n'y a pas d'autre autorité que les faits. « Les faits sont obtenus par une observation précise », lit-on sur une plaque apposée à l'extérieur de la porte. Et qu'est-ce qui pourrait nécessiter une observation plus précise que le processus de construction de son avion ?
Un jour de 1916, Bill Boeing aperçoit une nervure d'aile imparfaitement coupée, la laisse tomber sur le sol et la réduit lentement en miettes. "Pour ma part, je fermerai la boutique plutôt que de sortir des travaux de ce genre", déclare-t-il.
Lorsque David Calhoun, le futur « canard boiteux« et actuel PDG de la société fondée par Bill Boeing, fait une de ses rares apparitions dans l'atelier de Seattle un jour de janvier dernier, les circonstances sont résolument différentes. Membre à part entière de la caste des PDG, formé sur les genoux de Jack Welch de General Electric, Dave Calhoun n'était pas venu du bureau d'à côté mais avait au préalable parcouru quelques 2300 miles depuis le siège de Boeing à Arlington, en Virginie.
Et il n'était pas là pour contrôler un travail bâclé avant qu'il ne se retrouve dans les airs, le mal était déjà fait. Quelques semaines plus tôt, la porte d'un Boeing 737 s'était détachée en plein vol. Dans les jours qui ont suivi sa visite, le bureau de M. Calhoun a admis qu'il ne savait toujours pas exactement ce qui avait mal tourné, parce qu'il ne savait pas comment l'avion avait été assemblé en premier lieu. Les boulons de retenue de la porte avaient été mal vissés ou n'avaient pas été vissés du tout. Boeing ne pouvait pas le dire, car, comme il l'a dit aux régulateurs stupéfaits, la société n'avait "aucune trace du travail effectué".
Ces deux scènes nous racontent l'histoire particulière d'un constructeur d'avions qui, pendant 25 ans, s'est lentement mais délibérément retiré du processus de la construction d'avions. Pendant près de 40 ans, l'entreprise a construit elle-même le fuselage du 737 dans l'usine de Seattle qui fabriquait ses bombardiers B-29 et B-52. Et puis en 2005, elle a vendu cette usine à une société d'investissement privée (Spirit Aerosystems), gardant la graisse et le cambouis à distance et transférant (en théorie) les risques, les coûts d'investissement et les problèmes de main-d'œuvre, de ses propres livres de compte vers ceux de son "fournisseur". C'est ce que Boeing a appelé le « délestage » (offloading).
Simultanément, l’empennage, le train d'atterrissage, les commandes de vol et d'autres éléments essentiels de ses avions de ligne ont été externalisés dans des usines du monde entier appartenant à des tiers, elements expédiés à Boeing pour l'assemblage final, transformant l'entreprise à l'origine de l'ère de l'avion à réaction en quelque chose de semblable à un collage glorifié de kits d'avions miniatures préfabriqués.
Les derniers ratés de Boeing illustrent de manière frappante un point souvent négligé dans les lamentations sur le déclin de l'industrie manufacturière américaine : lorsque les forces économiques mondiales ont définitivement emporté certains fabricants américains, même ceux qui sont restés se sont désintéressés de la fabrication de produits.
Les 30 dernières années pourraient bien rester dans les mémoires comme l’âge sombre de l'industrie manufacturière américaine. Le déclin de Boeing illustre tout ce qui n'a pas fonctionné pour en arriver là. Heureusement, il offre aussi une leçon sur la manière de s'en sortir.
À l'époque de Bill Boeing, le mot "manufacture" avait du cachet. On pouvait faire ses opérations bancaires à la Manufacturers Trust. Les mondains de Philadelphie jouaient au golf au Manufacturers' Club. Les plans de la toute nouvelle école de commerce de Harvard prévoyaient la construction d'une usine sur le campus. Les héros du monde des affaires de l'époque - Ford, Edison, Firestone - étaient tous issus de l'atelier.
Dans ces ateliers, ils ont été les pionniers d'une toute nouvelle façon de fabriquer des objets. Le système de production américain, avec ses pièces interchangeables, ses machines-outils spécialisées et ses chaînes de montage mobiles, représentait un énorme bond en avant par rapport aux méthodes européennes de production artisanale. Il a permis à des entreprises telles que Ford, GM et Boeing de remporter des victoires commerciales écrasantes. Pour coordonner ces nouveaux systèmes complexes, deux nouvelles professions sont apparues : l'ingénieur industriel, qui parlait le langage de l'atelier, et le gestionnaire financier professionnel, qui parlait le langage de la comptabilité.
Au début, ce sont les ingénieurs qui tiennent le haut du pavé. Dans un article paru en 1930 dans Aviation News, un ingénieur de Boeing explique comment les inspecteurs de la société "supervisent continuellement la fabrication des milliers de pièces entrant dans l'assemblage d'un seul avion".
Philip Johnson, un ingénieur, succède à Bill Boeing en tant que PDG ; il cède ensuite la société à un autre ingénieur, Clairmont Egtvedt, qui non seulement dirige la production du bombardier B-17 depuis le bureau de la direction, mais participe également à sa conception.
Après la Seconde Guerre mondiale, l'Amérique a joui de trois décennies de domination en s'en tenant aux méthodes qu'elle avait utilisées pour la gagner. Mais dans le même temps, un successeur se développait, de manière largement inaperçue, au milieu des pénuries du Japon vaincu. Le jeune dirigeant de Toyota, Eiji Toyoda avait visité les usines de Ford et constaté que, même s'il admirait les systèmes, ils ne pouvaient pas être reproduits au Japon. Il n'avait pas les moyens, par exemple, de s'offrir les centaines de machines-outils spécialisées dans la production d'une seule pièce sur simple pression d'un bouton. Même si ses employés devaient se contenter de quelques presses d'emboutissage à usage général, il a donné à ces travailleurs qualifiés une immense liberté pour trouver la manière la plus efficace de les faire fonctionner. Le résultat final s'est avéré radical : Les coûts de production ont baissé et les erreurs ont diminué dans un cycle d'amélioration renouvelable, ou « kaizen».
Il en est résulté une conception différente de l'entreprise. Pour que les cadres bureaucrates des autres départements gagnent leur vie, ils devaient avoir une connaissance approfondie de l'atelier, ou « gemba » (approximativement "lieu de création de valeur"). La "Gemba Walk" exigeait donc leur présence systématique à chaque étape jusqu'à ce qu'ils puissent comprendre l'assemblage de l'ensemble. Sinon, ils risquaient de devenir des “muda“ (déchets/waste) inutiles.
Lorsque la vague de la concurrence japonaise s'est finalement abattue sur les entreprises américaines, les mieux équipés pour la comprendre, - les ingénieurs - n'étaient plus aux commandes. Les conseils d'administration américains avaient été confiés aux financiers.
Ceux-ci étaient hypnotisés par la nouvelle doctrine de la valeur actionnariale, qui justifiait leur ascension mais n'incitait guère à la poursuite d'améliorations à long terme ou d'approches durables de la maîtrise des coûts. Leurs rémunérations récompensaient les hausses à court terme du cours de l'action. Il y avait de nombreuses façons de les produire.
Ce qui nous amène au point charnière de 1990, lorsqu'un trio de chercheurs du MIT a publié « The Machine That Changed the World » (La machine qui a changé le monde), qui decrivait le système japonais - la "production juste" (Lean production) - et exhortait les entreprises américaines à s'en inspirer.
Mais juste à ce moment-là, l'économie japonaise s'est effondrée, relâchant la pression concurrentielle sur les entreprises américaines. Dans les années qui ont suivi, les fabricants américains ont donc redoublé d'efforts en matière d'externalisation, de délocalisation et d'ingénierie financière. Cette série de blessures a été auto-infligée. Déjà imprégnée d'une odeur de pourriture, l'industrie manufacturière a été petit à petit reléguée au rang d'activité d'antan et complètement dépassée.
Chez GE, qui a produit trois des quatre derniers PDG de Boeing, la fabrication a fini par être considérée comme un "travail de base", comme l'a récemment déclaré David Cote, ancien cadre de GE, à Shawn Tully, de Fortune.
Motorola, fondée sous le nom de Galvin Manufacturing et célèbre pour son souci religieux de la qualité, a perdu son avance dans la fabrication de téléphones portables après s'être orientée vers les logiciels et les services.
Les ouvriers d'Intel souvent dépeints en costumes de lapin infatigable étaient l'image des prouesses manufacturières de la haute technologie jusqu'à ce que l'entreprise cède le leadership en matière de matériel à ses rivaux asiatiques. "Après avoir été les pionniers du développement de cette technologie extraordinaire", écrivait récemment Pat Gelsinger, l'actuel PDG d'Intel, "nous nous retrouvons aujourd'hui à la merci de la chaîne d'approvisionnement la plus fragile du monde".
Phil Condit, l'ingénieur talentueux qui avait supervisé la conception du 777, qui a connu un énorme succès, était au sommet de Boeing lorsque j'ai visité l'entreprise à la fin de l'année 2000. Il n'était pas étranger à l'atelier. Traversant ensemble l'usine Boeing d'Everett à bord d'une voiturette de golf, il avait pointé du doigt l'empennage horizontal du 777 qui s'étendait au-dessus de nous. « Difficile de croire qu'elle est plus grande que l'aile du 737 », s'émerveillait-il.
De retour dans son bureau - toujours situé sur la rive de la Duwamish River, mais à la taille considérablement gonflée par la récente fusion avec McDonnell Douglas -, c'est une autre sorte de jubilation qui l'attendait. Sa mère lui avait envoyé un courriel évoquant le cours de clôture de l'action Boeing ce jour-là: « Wow, double Wow ! ».
Il s'avérera bientôt qu'il souhaitait en fait prendre un peu de distance par rapport à ce qu'il décrivait au Puget Sound Business Journal comme "des trucs sur la conception d'un avion". De fait, l'année suivante, il a transféré le siège de Boeing à Chicago, éloignant les dirigeants de l'atelier au moment même où la société s'engageait dans une approche radicalement nouvelle d'assemblage de ses avions.
Son dernier avion, le 787 Dreamliner, ne serait pas produit en interne. Au lieu de cela, Boeing confierait la conception et la construction à un réseau d'entreprises "partenaires" - chacune étant en fait son propre mini-Boeing avec sa propre chaîne d'approvisionnement à gérer.
"Auparavant, certains employés de Boeing élaboraient les plans, puis se rendaient sur place chez le partenaire et disaient : "Voulez-vous construire cela pour moi ? « m’a dit Richard Safran, analyste chez Seaport Research Partners et ancien ingénieur en aérospatiale,
"Maintenant, on leur demande plutôt de le concevoir, de l'intégrer, et de faire de la recherche et du développement. »
Les attraits de cette approche "capital light" étaient nombreux : Les syndicats gênants, les ateliers d'usinage coûteux et les budgets de développement deviendraient le problème de quelqu'un d'autre. Les indicateurs financiers clés s'amélioreraient instantanément au fur et à mesure que les coûts seraient transférés vers les bilans d'autres entreprises. En mettant l'accent sur la réduction des coûts, cette approche ressemble superficiellement à de la « production au plus juste » (Lean Production). Mais là où la production au plus juste renvoyait le savoir-faire dans l'atelier, cette approche mettait en fait l'atelier et son savoir-faire à la porte.
À cela s'ajoutent les problèmes qu'un ingénieur de Boeing, L. J. Hart-Smith, avait pressenti dans un livre blanc prémonitoire qu'il avait présenté lors d'un symposium technique de Boeing en 2001. L'externalisation de la production s'accompagnait de la possibilité que les pièces ne s'emboîtent pas correctement à l'arrivée. "Afin de minimiser ces problèmes potentiels", a averti M. Hart-Smith, "il est nécessaire que le maître d'œuvre assure sur place la qualité, la gestion des fournisseurs et, parfois, l'assistance technique. Si cela n'est pas fait, les performances du fabricant principal ne pourront jamais dépasser les capacités du moins compétent des fournisseurs".
Mais Boeing n'a pas écouté. Wall Street a qualifié l'article de Hart-Smith de "diatribe" et au lieu de cela Boeing a confié à chaque fournisseur la responsabilité de son propre contrôle de la qualité. Mais lorsque ces contrôles échouaient, Boeing devait supporter le coût de la réparation des composants défectueux.
Le plus inquiétant étant la dangereuse boucle de rétroaction pressentie par Hart-Smith. D'un point de vue comptable, ces réparations, qui sont en réalité les coûts de l'externalisation, apparaîtraient plutôt comme des frais généraux, ce qui donnerait l'impression que le travail en interne est coûteux et renforcerait la justification de la délocalisation d'une partie encore plus importante du processus de fabrication.
À court terme, tout cela a fait des merveilles pour le bilan de Boeing : l’action Boeing a augmenté de plus de 600 % entre 2010 et 2019. “Wow, double Wow!”
Puis la véritable folie de cette approche s'est manifestée inévitablement lorsque deux crashs étonnamment similaires, causés par des logiciels défectueux sur des avions Boeing, ont tué 346 personnes au total.
Aujourd'hui, si vous restez assez longtemps sur le front de mer de Seattle, vous apercevrez tôt ou tard un train se dirigeant vers le sud et portant la forme distinctive d'un Boeing 737. Bien qu'il soit coloré en vert métallique et qu'il lui manque sa queue - ce qui n'est clairement pas le produit fini -, c'est le genre de chose que l'on montre du doigt en disant : "Regardez les enfants, il y a un avion Boeing dans ce train ! Ce n'est pas le cas. Le logo sur le côté l'indique clairement : Spirit AeroSystems de Wichita, Kansas, a construit ce fuselage, qui ne provient pas de Boeing. Il est destiné à Boeing.
Un avion est un système complexe dans lequel le dysfonctionnement d'une pièce peut entraîner une défaillance catastrophique de l'ensemble. L'assemblage doit être étroitement chorégraphié. Mais aujourd'hui, alors que Boeing s'efforce continuellement de réduire les coûts de ses fournisseurs, les risques d'erreurs se sont multipliés. Lorsque les enquêteurs de la FAA ont finalement visité les locaux de Spirit AeroSystems - le fabricant de la porte soufflée et du fuselage dans lequel elle était censée s'insérer - ils n'ont pas trouvé une opération rigoureuse. Ils ont découvert qu'un joint de porte était lubrifié avec du liquide vaisselle Dawn et nettoyé avec une étamine mouillée, et qu'un autre était vérifié avec une carte de clé de chambre d'hôtel.
Un âge des ténèbres ne survient pas d'un seul coup. Le processus de sortie d'un âge des ténèbres prend également du temps. Il doit commencer par la reconnaissance que quelque chose a été perdu. La chute de Boeing pourrait bien avoir apporté cette bouffée de clairvoyance.
On peut être du XIIe siècle et savoir que le savon et l'étamine ne servent pas à fabriquer des machines volantes. Le directeur financier de Boeing a récemment admis que l'entreprise s'était "un peu trop avancée sur le sujet de l'externalisation". Boeing est en pourparlers pour racheter Spirit AeroSystems et fabrique déjà en interne les ailes en composite de son prochain avion, le 777X, dans un nouveau complexe d'un milliard de dollars situé à l'extérieur de Seattle. "Les cadres de l'aérospatiale redécouvrent enfin l'atelier", déclarait Aviation Week en couverture d'un numéro récent.
En ce qui concerne le reste des entreprises américaines, l'un des signaux les plus forts pourrait provenir de la société que Boeing s'est efforcée d'imiter : GE. Sous la direction de Larry Culp, patron soucieux des opérations, l'entreprise GE se lance enfin - avec juste une quarantaine d'années de retard - dans un cours accéléré sur la production au plus juste (lean production *). Elle se rend compte tardivement que les travailleurs « gemba« sont bien plus aptes à trouver des moyens plus efficaces de fabriquer des produits que des bureaucrates distants avec des tableaux de bord Excel abstraits.
Dans le domaine crucial des semi-conducteurs, Intel a reconnu que la loi de Moore (le doublement de la puissance informatique environ tous les 18 mois) ne vient pas d'en haut, mais des progrès de la fabrication qu'elle dominait autrefois. Elle a entrepris une "marche de la mort", selon les termes de son PDG Pat Gelsinger, pour regagner l'avantage qu'elle avait perdu dans le domaine de la fonderie. La loi CHIPS a mis un puissant vent politique dans son dos. Les incitations vertes et autres sont à l'origine d'une augmentation plus large et véritablement sismique des dépenses consacrées aux nouvelles usines américaines, dont le rythme de construction est aujourd'hui trois fois plus élevé que la normale. Aucun autre pays ne connaît une telle expansion.
Ajoutez toutes les capacités que vous voulez. Cela n'inversera pas le long déclin du pays en tant que superpuissance manufacturière tant que l'Amérique des affaires continuera à raconter son histoire triste et fatiguée sur l'impossibilité de fabriquer des produits sur son sol dorénavant. Cette histoire a contribué à enrichir les dirigeants qui la colportent. Mais un demi-siècle de dommages auto-infligés, c'est assez. Les portes sont finalement tombées et tout le monde a pu le voir : l'histoire n'était pas bien boulonnée.
J’ai rajouté la définition du Lean Manufacturing.
LEAN MANUFACTURING: méthode d'optimisation qui vise à réduire le temps nécessaire à la production en éliminant les gaspillages. C'est l'analyse détaillée des étapes du processus industriel qui permet de détecter et d'éliminer ces gaspillages.
que je copie ici, traduit par DeepL, pas mauvais en traduction, j’avoue. J’ai juste corrigé quelques trucs ici et là, au besoin JackPilot complètera ;-)
Boeing et l'âge des ténèbres de l'industrie manufacturière américaine
À un moment donné, le constructeur d'avions s'est désintéressé de la fabrication de ses propres avions. Peut-il retrouver son âme d'ingénieur ?
Par Jerry Useem -The Atlantic
——————
La présence régulière du patron Bill Boeing était chose familière dans l'atelier. Son bureau se trouvait dans le bâtiment voisin du chantier naval reconverti où les ouvriers travaillaient le bois, cousaient les ailes en tissu et fixaient les câbles de commande du modèle C de Boeing. Il n'y a pas d'autre autorité que les faits. « Les faits sont obtenus par une observation précise », lit-on sur une plaque apposée à l'extérieur de la porte. Et qu'est-ce qui pourrait nécessiter une observation plus précise que le processus de construction de son avion ?
Un jour de 1916, Bill Boeing aperçoit une nervure d'aile imparfaitement coupée, la laisse tomber sur le sol et la réduit lentement en miettes. "Pour ma part, je fermerai la boutique plutôt que de sortir des travaux de ce genre", déclare-t-il.
Lorsque David Calhoun, le futur « canard boiteux« et actuel PDG de la société fondée par Bill Boeing, fait une de ses rares apparitions dans l'atelier de Seattle un jour de janvier dernier, les circonstances sont résolument différentes. Membre à part entière de la caste des PDG, formé sur les genoux de Jack Welch de General Electric, Dave Calhoun n'était pas venu du bureau d'à côté mais avait au préalable parcouru quelques 2300 miles depuis le siège de Boeing à Arlington, en Virginie.
Et il n'était pas là pour contrôler un travail bâclé avant qu'il ne se retrouve dans les airs, le mal était déjà fait. Quelques semaines plus tôt, la porte d'un Boeing 737 s'était détachée en plein vol. Dans les jours qui ont suivi sa visite, le bureau de M. Calhoun a admis qu'il ne savait toujours pas exactement ce qui avait mal tourné, parce qu'il ne savait pas comment l'avion avait été assemblé en premier lieu. Les boulons de retenue de la porte avaient été mal vissés ou n'avaient pas été vissés du tout. Boeing ne pouvait pas le dire, car, comme il l'a dit aux régulateurs stupéfaits, la société n'avait "aucune trace du travail effectué".
Ces deux scènes nous racontent l'histoire particulière d'un constructeur d'avions qui, pendant 25 ans, s'est lentement mais délibérément retiré du processus de la construction d'avions. Pendant près de 40 ans, l'entreprise a construit elle-même le fuselage du 737 dans l'usine de Seattle qui fabriquait ses bombardiers B-29 et B-52. Et puis en 2005, elle a vendu cette usine à une société d'investissement privée (Spirit Aerosystems), gardant la graisse et le cambouis à distance et transférant (en théorie) les risques, les coûts d'investissement et les problèmes de main-d'œuvre, de ses propres livres de compte vers ceux de son "fournisseur". C'est ce que Boeing a appelé le « délestage » (offloading).
Simultanément, l’empennage, le train d'atterrissage, les commandes de vol et d'autres éléments essentiels de ses avions de ligne ont été externalisés dans des usines du monde entier appartenant à des tiers, elements expédiés à Boeing pour l'assemblage final, transformant l'entreprise à l'origine de l'ère de l'avion à réaction en quelque chose de semblable à un collage glorifié de kits d'avions miniatures préfabriqués.
Les derniers ratés de Boeing illustrent de manière frappante un point souvent négligé dans les lamentations sur le déclin de l'industrie manufacturière américaine : lorsque les forces économiques mondiales ont définitivement emporté certains fabricants américains, même ceux qui sont restés se sont désintéressés de la fabrication de produits.
Les 30 dernières années pourraient bien rester dans les mémoires comme l’âge sombre de l'industrie manufacturière américaine. Le déclin de Boeing illustre tout ce qui n'a pas fonctionné pour en arriver là. Heureusement, il offre aussi une leçon sur la manière de s'en sortir.
À l'époque de Bill Boeing, le mot "manufacture" avait du cachet. On pouvait faire ses opérations bancaires à la Manufacturers Trust. Les mondains de Philadelphie jouaient au golf au Manufacturers' Club. Les plans de la toute nouvelle école de commerce de Harvard prévoyaient la construction d'une usine sur le campus. Les héros du monde des affaires de l'époque - Ford, Edison, Firestone - étaient tous issus de l'atelier.
Dans ces ateliers, ils ont été les pionniers d'une toute nouvelle façon de fabriquer des objets. Le système de production américain, avec ses pièces interchangeables, ses machines-outils spécialisées et ses chaînes de montage mobiles, représentait un énorme bond en avant par rapport aux méthodes européennes de production artisanale. Il a permis à des entreprises telles que Ford, GM et Boeing de remporter des victoires commerciales écrasantes. Pour coordonner ces nouveaux systèmes complexes, deux nouvelles professions sont apparues : l'ingénieur industriel, qui parlait le langage de l'atelier, et le gestionnaire financier professionnel, qui parlait le langage de la comptabilité.
Au début, ce sont les ingénieurs qui tiennent le haut du pavé. Dans un article paru en 1930 dans Aviation News, un ingénieur de Boeing explique comment les inspecteurs de la société "supervisent continuellement la fabrication des milliers de pièces entrant dans l'assemblage d'un seul avion".
Philip Johnson, un ingénieur, succède à Bill Boeing en tant que PDG ; il cède ensuite la société à un autre ingénieur, Clairmont Egtvedt, qui non seulement dirige la production du bombardier B-17 depuis le bureau de la direction, mais participe également à sa conception.
Après la Seconde Guerre mondiale, l'Amérique a joui de trois décennies de domination en s'en tenant aux méthodes qu'elle avait utilisées pour la gagner. Mais dans le même temps, un successeur se développait, de manière largement inaperçue, au milieu des pénuries du Japon vaincu. Le jeune dirigeant de Toyota, Eiji Toyoda avait visité les usines de Ford et constaté que, même s'il admirait les systèmes, ils ne pouvaient pas être reproduits au Japon. Il n'avait pas les moyens, par exemple, de s'offrir les centaines de machines-outils spécialisées dans la production d'une seule pièce sur simple pression d'un bouton. Même si ses employés devaient se contenter de quelques presses d'emboutissage à usage général, il a donné à ces travailleurs qualifiés une immense liberté pour trouver la manière la plus efficace de les faire fonctionner. Le résultat final s'est avéré radical : Les coûts de production ont baissé et les erreurs ont diminué dans un cycle d'amélioration renouvelable, ou « kaizen».
Il en est résulté une conception différente de l'entreprise. Pour que les cadres bureaucrates des autres départements gagnent leur vie, ils devaient avoir une connaissance approfondie de l'atelier, ou « gemba » (approximativement "lieu de création de valeur"). La "Gemba Walk" exigeait donc leur présence systématique à chaque étape jusqu'à ce qu'ils puissent comprendre l'assemblage de l'ensemble. Sinon, ils risquaient de devenir des “muda“ (déchets/waste) inutiles.
Lorsque la vague de la concurrence japonaise s'est finalement abattue sur les entreprises américaines, les mieux équipés pour la comprendre, - les ingénieurs - n'étaient plus aux commandes. Les conseils d'administration américains avaient été confiés aux financiers.
Ceux-ci étaient hypnotisés par la nouvelle doctrine de la valeur actionnariale, qui justifiait leur ascension mais n'incitait guère à la poursuite d'améliorations à long terme ou d'approches durables de la maîtrise des coûts. Leurs rémunérations récompensaient les hausses à court terme du cours de l'action. Il y avait de nombreuses façons de les produire.
Ce qui nous amène au point charnière de 1990, lorsqu'un trio de chercheurs du MIT a publié « The Machine That Changed the World » (La machine qui a changé le monde), qui decrivait le système japonais - la "production juste" (Lean production) - et exhortait les entreprises américaines à s'en inspirer.
Mais juste à ce moment-là, l'économie japonaise s'est effondrée, relâchant la pression concurrentielle sur les entreprises américaines. Dans les années qui ont suivi, les fabricants américains ont donc redoublé d'efforts en matière d'externalisation, de délocalisation et d'ingénierie financière. Cette série de blessures a été auto-infligée. Déjà imprégnée d'une odeur de pourriture, l'industrie manufacturière a été petit à petit reléguée au rang d'activité d'antan et complètement dépassée.
Chez GE, qui a produit trois des quatre derniers PDG de Boeing, la fabrication a fini par être considérée comme un "travail de base", comme l'a récemment déclaré David Cote, ancien cadre de GE, à Shawn Tully, de Fortune.
Motorola, fondée sous le nom de Galvin Manufacturing et célèbre pour son souci religieux de la qualité, a perdu son avance dans la fabrication de téléphones portables après s'être orientée vers les logiciels et les services.
Les ouvriers d'Intel souvent dépeints en costumes de lapin infatigable étaient l'image des prouesses manufacturières de la haute technologie jusqu'à ce que l'entreprise cède le leadership en matière de matériel à ses rivaux asiatiques. "Après avoir été les pionniers du développement de cette technologie extraordinaire", écrivait récemment Pat Gelsinger, l'actuel PDG d'Intel, "nous nous retrouvons aujourd'hui à la merci de la chaîne d'approvisionnement la plus fragile du monde".
Phil Condit, l'ingénieur talentueux qui avait supervisé la conception du 777, qui a connu un énorme succès, était au sommet de Boeing lorsque j'ai visité l'entreprise à la fin de l'année 2000. Il n'était pas étranger à l'atelier. Traversant ensemble l'usine Boeing d'Everett à bord d'une voiturette de golf, il avait pointé du doigt l'empennage horizontal du 777 qui s'étendait au-dessus de nous. « Difficile de croire qu'elle est plus grande que l'aile du 737 », s'émerveillait-il.
De retour dans son bureau - toujours situé sur la rive de la Duwamish River, mais à la taille considérablement gonflée par la récente fusion avec McDonnell Douglas -, c'est une autre sorte de jubilation qui l'attendait. Sa mère lui avait envoyé un courriel évoquant le cours de clôture de l'action Boeing ce jour-là: « Wow, double Wow ! ».
Il s'avérera bientôt qu'il souhaitait en fait prendre un peu de distance par rapport à ce qu'il décrivait au Puget Sound Business Journal comme "des trucs sur la conception d'un avion". De fait, l'année suivante, il a transféré le siège de Boeing à Chicago, éloignant les dirigeants de l'atelier au moment même où la société s'engageait dans une approche radicalement nouvelle d'assemblage de ses avions.
Son dernier avion, le 787 Dreamliner, ne serait pas produit en interne. Au lieu de cela, Boeing confierait la conception et la construction à un réseau d'entreprises "partenaires" - chacune étant en fait son propre mini-Boeing avec sa propre chaîne d'approvisionnement à gérer.
"Auparavant, certains employés de Boeing élaboraient les plans, puis se rendaient sur place chez le partenaire et disaient : "Voulez-vous construire cela pour moi ? « m’a dit Richard Safran, analyste chez Seaport Research Partners et ancien ingénieur en aérospatiale,
"Maintenant, on leur demande plutôt de le concevoir, de l'intégrer, et de faire de la recherche et du développement. »
Les attraits de cette approche "capital light" étaient nombreux : Les syndicats gênants, les ateliers d'usinage coûteux et les budgets de développement deviendraient le problème de quelqu'un d'autre. Les indicateurs financiers clés s'amélioreraient instantanément au fur et à mesure que les coûts seraient transférés vers les bilans d'autres entreprises. En mettant l'accent sur la réduction des coûts, cette approche ressemble superficiellement à de la « production au plus juste » (Lean Production). Mais là où la production au plus juste renvoyait le savoir-faire dans l'atelier, cette approche mettait en fait l'atelier et son savoir-faire à la porte.
À cela s'ajoutent les problèmes qu'un ingénieur de Boeing, L. J. Hart-Smith, avait pressenti dans un livre blanc prémonitoire qu'il avait présenté lors d'un symposium technique de Boeing en 2001. L'externalisation de la production s'accompagnait de la possibilité que les pièces ne s'emboîtent pas correctement à l'arrivée. "Afin de minimiser ces problèmes potentiels", a averti M. Hart-Smith, "il est nécessaire que le maître d'œuvre assure sur place la qualité, la gestion des fournisseurs et, parfois, l'assistance technique. Si cela n'est pas fait, les performances du fabricant principal ne pourront jamais dépasser les capacités du moins compétent des fournisseurs".
Mais Boeing n'a pas écouté. Wall Street a qualifié l'article de Hart-Smith de "diatribe" et au lieu de cela Boeing a confié à chaque fournisseur la responsabilité de son propre contrôle de la qualité. Mais lorsque ces contrôles échouaient, Boeing devait supporter le coût de la réparation des composants défectueux.
Le plus inquiétant étant la dangereuse boucle de rétroaction pressentie par Hart-Smith. D'un point de vue comptable, ces réparations, qui sont en réalité les coûts de l'externalisation, apparaîtraient plutôt comme des frais généraux, ce qui donnerait l'impression que le travail en interne est coûteux et renforcerait la justification de la délocalisation d'une partie encore plus importante du processus de fabrication.
À court terme, tout cela a fait des merveilles pour le bilan de Boeing : l’action Boeing a augmenté de plus de 600 % entre 2010 et 2019. “Wow, double Wow!”
Puis la véritable folie de cette approche s'est manifestée inévitablement lorsque deux crashs étonnamment similaires, causés par des logiciels défectueux sur des avions Boeing, ont tué 346 personnes au total.
Aujourd'hui, si vous restez assez longtemps sur le front de mer de Seattle, vous apercevrez tôt ou tard un train se dirigeant vers le sud et portant la forme distinctive d'un Boeing 737. Bien qu'il soit coloré en vert métallique et qu'il lui manque sa queue - ce qui n'est clairement pas le produit fini -, c'est le genre de chose que l'on montre du doigt en disant : "Regardez les enfants, il y a un avion Boeing dans ce train ! Ce n'est pas le cas. Le logo sur le côté l'indique clairement : Spirit AeroSystems de Wichita, Kansas, a construit ce fuselage, qui ne provient pas de Boeing. Il est destiné à Boeing.
Un avion est un système complexe dans lequel le dysfonctionnement d'une pièce peut entraîner une défaillance catastrophique de l'ensemble. L'assemblage doit être étroitement chorégraphié. Mais aujourd'hui, alors que Boeing s'efforce continuellement de réduire les coûts de ses fournisseurs, les risques d'erreurs se sont multipliés. Lorsque les enquêteurs de la FAA ont finalement visité les locaux de Spirit AeroSystems - le fabricant de la porte soufflée et du fuselage dans lequel elle était censée s'insérer - ils n'ont pas trouvé une opération rigoureuse. Ils ont découvert qu'un joint de porte était lubrifié avec du liquide vaisselle Dawn et nettoyé avec une étamine mouillée, et qu'un autre était vérifié avec une carte de clé de chambre d'hôtel.
Un âge des ténèbres ne survient pas d'un seul coup. Le processus de sortie d'un âge des ténèbres prend également du temps. Il doit commencer par la reconnaissance que quelque chose a été perdu. La chute de Boeing pourrait bien avoir apporté cette bouffée de clairvoyance.
On peut être du XIIe siècle et savoir que le savon et l'étamine ne servent pas à fabriquer des machines volantes. Le directeur financier de Boeing a récemment admis que l'entreprise s'était "un peu trop avancée sur le sujet de l'externalisation". Boeing est en pourparlers pour racheter Spirit AeroSystems et fabrique déjà en interne les ailes en composite de son prochain avion, le 777X, dans un nouveau complexe d'un milliard de dollars situé à l'extérieur de Seattle. "Les cadres de l'aérospatiale redécouvrent enfin l'atelier", déclarait Aviation Week en couverture d'un numéro récent.
En ce qui concerne le reste des entreprises américaines, l'un des signaux les plus forts pourrait provenir de la société que Boeing s'est efforcée d'imiter : GE. Sous la direction de Larry Culp, patron soucieux des opérations, l'entreprise GE se lance enfin - avec juste une quarantaine d'années de retard - dans un cours accéléré sur la production au plus juste (lean production *). Elle se rend compte tardivement que les travailleurs « gemba« sont bien plus aptes à trouver des moyens plus efficaces de fabriquer des produits que des bureaucrates distants avec des tableaux de bord Excel abstraits.
Dans le domaine crucial des semi-conducteurs, Intel a reconnu que la loi de Moore (le doublement de la puissance informatique environ tous les 18 mois) ne vient pas d'en haut, mais des progrès de la fabrication qu'elle dominait autrefois. Elle a entrepris une "marche de la mort", selon les termes de son PDG Pat Gelsinger, pour regagner l'avantage qu'elle avait perdu dans le domaine de la fonderie. La loi CHIPS a mis un puissant vent politique dans son dos. Les incitations vertes et autres sont à l'origine d'une augmentation plus large et véritablement sismique des dépenses consacrées aux nouvelles usines américaines, dont le rythme de construction est aujourd'hui trois fois plus élevé que la normale. Aucun autre pays ne connaît une telle expansion.
Ajoutez toutes les capacités que vous voulez. Cela n'inversera pas le long déclin du pays en tant que superpuissance manufacturière tant que l'Amérique des affaires continuera à raconter son histoire triste et fatiguée sur l'impossibilité de fabriquer des produits sur son sol dorénavant. Cette histoire a contribué à enrichir les dirigeants qui la colportent. Mais un demi-siècle de dommages auto-infligés, c'est assez. Les portes sont finalement tombées et tout le monde a pu le voir : l'histoire n'était pas bien boulonnée.
J’ai rajouté la définition du Lean Manufacturing.
LEAN MANUFACTURING: méthode d'optimisation qui vise à réduire le temps nécessaire à la production en éliminant les gaspillages. C'est l'analyse détaillée des étapes du processus industriel qui permet de détecter et d'éliminer ces gaspillages.
Dernière édition:
. …. Pour faire court … À chacun son métier et les vaches ….
